La intersección en constante evolución de la tecnología de entrega, las operaciones de cocina y la relación con los huéspedes.

Ahora el enfoque está menos en agregar un canal de ventas y más en optimizar uno que afecte la cocina, el modelo de mano de obra, la relación con los clientes y el conjunto de tecnologías más amplio. "Ahora lo vemos de manera un poco diferente", dice Jason Saposnik, vicepresidente de tecnología de la información de FSC Franchise Co., la empresa matriz de Beef 'O' Brady's, The Brass Tap y Newk's Eatery. "Al principio, el enfoque estaba más en aumentar las ventas de entrega a domicilio.

Ahora, nos centramos mucho más en si esas ventas son rentables, cómo los restaurantes pueden gestionar ese mayor volumen y si los clientes siguen disfrutando de la misma excelente experiencia. La primera gran mejora en las operaciones de reparto fue sencilla: introducir los pedidos en el restaurante sin que los empleados tuvieran que encargarse de la integración. Saposnik recuerda un entorno anterior caótico en el que los equipos gestionaban dispositivos separados para DoorDash, Uber Eats y otros canales, y luego introducían manualmente los pedidos en el TPV. «Eso generaba todo tipo de problemas: pedidos perdidos, errores y retrasos», afirma. «Ahora, todo fluye correctamente hacia el TPV y la cocina».

Esa integración es un requisito básico. Pero no resuelve los problemas de capacidad subyacentes.

Scott Pavlica, vicepresidente de finanzas de Mecha Noodle Bar, afirma que los operadores deben ir más allá del porcentaje de ventas por entrega y centrarse en el volumen real que un restaurante puede absorber en sus momentos de mayor afluencia. «Hay que pensar en términos absolutos y en cuánto volumen se puede gestionar realmente cada 15 minutos, cada media hora, cada hora —cualquiera que sea la métrica que se utilice—», explica Pavlica. «Es fundamental comprender la capacidad de respuesta en los momentos de mayor demanda, porque es ahí donde empiezan a surgir los problemas».

La verdadera prueba llega cuando la demanda digital choca con un comedor lleno y la misma línea, estación de servicio y personal tienen que atender a ambos. "Cuando el comedor está lleno, al cliente no le importa que tengamos 20, 30 o 50 pedidos adicionales en esa hora que pasan por el mismo espacio fijo", dice Pavlica. "Al mismo tiempo, al cliente digital no le importa que el comedor esté lleno".

“Ambos solo quieren su comida”. Ahí es donde entran en juego la limitación de la entrega y la priorización del sistema de visualización de la cocina. FSC utiliza umbrales de volumen de pedidos para ajustar los tiempos de entrega prometidos y controlar cuándo comienzan a aparecer los tickets en la cocina.

Según Saposnik, la clave no es simplemente ralentizar los pedidos, sino ajustarlos con mayor precisión a la capacidad real del restaurante. Estos sistemas aún requieren criterio operativo.

Los gerentes deben evaluar el rendimiento de la cocina en tiempo real, en lugar de basarse únicamente en un umbral preestablecido. Saposnik ve una oportunidad para que la IA pueda, con el tiempo, medir el ritmo de preparación, el flujo de pedidos a través de los distintos canales, la rotación de mesas y el rendimiento de la cocina con mayor rapidez que un gerente durante las horas punta. Sin embargo, los operadores también están descubriendo que algunas de las mejoras más importantes en la entrega tienen poco que ver con la automatización sofisticada.

“Muchas de las soluciones no son muy atractivas”, dice Pavlica. “¿Has preparado todos los materiales necesarios para un pedido para llevar? Del mismo modo que necesitamos placas calefactoras cerca para emplatar y servir la comida, debemos tener los materiales para pedidos para llevar a mano”. Esto puede implicar replantear el almacenamiento, ubicar los materiales de embalaje y etiquetado en un lugar más lógico o habilitar más espacio para la producción fuera del local en nuevas instalaciones.

En Keke's Breakfast Cafe, la marca ha implementado un puesto de atención al cliente para pedidos para llevar y un empaque diseñado para facilitar el transporte de la comida. La vicepresidenta de marketing y comunicaciones, Jenna Law, también destaca medidas sencillas de control de calidad, como escribir el nombre del cliente en la bolsa, indicar cuántas bolsas corresponden a un pedido y señalar si incluye una bebida. Mellow Mushroom también ha sustituido los recibos por etiquetas adhesivas indexadas —«artículo uno de cinco» o «dos de cinco», etc.— para que los empleados puedan confirmar que un pedido grande está completo sin necesidad de reabrir el empaque sellado.

Según Ahsan Jiva, vicepresidente ejecutivo de estrategia y transformación de Mellow Mushroom, es poco probable que esos detalles impresionen a un huésped como lo haría una nueva función de la aplicación. Pero ese es precisamente el objetivo.

Según explica, los mejores sistemas de entrega a domicilio deben pasar desapercibidos, permitiendo que el restaurante entregue un pedido preciso, intacto y coherente con la experiencia prometida dentro de sus instalaciones.

Más allá de las cuatro paredes

El servicio de entrega también plantea un análisis más amplio a nivel de marca: cómo los clientes descubren un restaurante, quién gestiona la relación y cuánto control conserva el operador una vez que la transacción se realiza fuera de sus propios canales. Los mercados de terceros siguen siendo una parte inevitable de esta ecuación.

En Keke's, Law comenta que el cliente que pide a domicilio puede ser muy diferente de la persona que entra por la puerta. "Puede que nos encuentren primero en DoorDash y luego vengan al café", explica, "así que es fundamental estar presente en ese espacio si eres un restaurante". La cuestión no radica tanto en elegir entre plataformas propias y de terceros, sino en comprender el papel de cada canal.

Los marketplaces ofrecen descubrimiento y comodidad a los clientes acostumbrados a iniciar sus búsquedas en una aplicación. Las marcas suelen preferir dirigir los pedidos a sus propios canales, donde la rentabilidad es mayor y la relación con el cliente es más visible, pero cambiar los hábitos de compra establecidos es difícil. «Si pago 9,99 dólares al mes por entregas ilimitadas a través de Uber Eats, ninguna plataforma propia me va a convencer de cambiarme», afirma Saposnik. «Cada uno tiene su plataforma favorita, y hoy en día hay que adaptarse a todas para asegurarnos de llegar al mejor público posible».

Jiva comparte una visión igualmente pragmática. Si el reparto a domicilio a través de terceros no estuviera tan arraigado en el comportamiento del consumidor, afirma que Mellow Mushroom preferiría no participar.

Pero el canal se ha vuelto demasiado omnipresente —y representa una demanda potencial demasiado grande— como para abandonarlo, incluso con las tarifas. Para muchos clientes, el mercado es ahora el punto de partida para decidir qué comer.

“La gente recurre primero a las plataformas de terceros y luego decide qué comer”, afirma. “Cada vez es más difícil convencerlos de que dejen de usar esas aplicaciones y opten por pedir directamente en Mellow Mushroom”. La desventaja es que las plataformas de terceros introducen a los clientes en un ecosistema que el restaurante no controla por completo. Pavlica comenta que, hasta ahora, la rentabilidad de las entregas a través de terceros ha sido relativamente favorable para Mecha, pero percibe un riesgo estructural: a medida que Uber Eats, DoorDash y Grubhub consolidan sus modelos de negocio, las marcas pueden sentirse atrapadas si carecen de flexibilidad en sus relaciones con los proveedores.

Esto convierte los pedidos realizados directamente por la marca en un importante contrapeso. No significa que la marca gestione cada paso por sí misma. En Mellow Mushroom, por ejemplo, un pedido realizado a través del sitio web de la marca puede ser entregado por un repartidor de DoorDash Drive mediante un acuerdo de marca blanca.

Mellow controla la tienda digital, el proceso de pedidos, la comunicación con los clientes y las transacciones; DoorDash se encarga de la entrega final. Esta distinción puede ser imperceptible para el cliente, pero tiene importantes implicaciones para la marca. «Es fundamental controlar la información del cliente y los datos transaccionales», afirma Jiva, advirtiendo que las marcas que operan exclusivamente dentro de otros ecosistemas, en la práctica, están alquilando a sus propios clientes.

Para Keke's, los canales propios ofrecen una visión más completa de la relación con el cliente. Un cliente que parece visitar la cafetería solo una vez puede ser mucho más valioso si también realiza pedidos en línea o a través del servicio de catering. «Se puede ver la experiencia completa», afirma Law. «Se puede ver qué hacen en la cafetería, qué hacen en línea, qué hacen con el servicio de catering». El objetivo no es abandonar los marketplaces. «Se construye el comportamiento a través de terceros, pero luego se traslada a los clientes a nuestro propio canal», explica Pavlica. «Es fundamental utilizar los canales de terceros como herramienta de captación de clientes y contar con una estrategia de migración de terceros a canales propios».

Sin embargo, más datos no generan automáticamente mayor claridad. Pavlica afirma que Mecha va más allá de los promedios generales para detectar los pequeños errores que pueden afectar la fidelización del cliente; por ejemplo, una tasa de precisión generalmente alta no ofrece mucho consuelo al cliente cuyo pedido carece de un modificador, salsa o complemento.

De los paneles de control a las decisiones

La demanda de pedidos para llevar genera variables que no siempre se ajustan a los modelos tradicionales. Dos restaurantes pueden generar las mismas ventas por hora, señala Pavlica, pero un local con un 30 % de pedidos para llevar no necesita el mismo modelo de personal de sala que uno con un 5 %.

En Mellow Mushroom, Jiva considera que el siguiente paso consiste en ir más allá de la simple recopilación de informes que los gerentes generales deben revisar e interpretar por su cuenta. La empresa lanzó recientemente My Mellow, una herramienta móvil interna que integra información del punto de venta y un asistente de IA en lo que él denomina un "centro de mando centralizado para el gerente general".

El proyecto se basa en años de trabajo centralizando datos, y su propósito es eliminar "demasiado ruido en tantos sistemas diferentes" y resaltar lo que más importa a un líder de tienda. "Creo que los paneles de control van a desaparecer", dice Jiva. "Un panel de control requiere que alguien lo lea, lo entienda y luego tome medidas al respecto".

Nuestro objetivo es poder ofrecer la acción o nuestra mejor estimación de cuál debería ser la acción. En lugar de pedirle a un gerente que identifique el aumento en los tiempos de espera de los tickets, determine si el problema está relacionado con una franja horaria o canal, y decida cómo responder, las herramientas futuras podrían revelar la excepción y sugerir el siguiente paso. Saposnik ve un potencial similar en sistemas que puedan detectar una tasa de reembolso anormal, un problema de sincronización del menú o un aumento repentino en el tiempo de espera de los tickets antes de que se convierta en un problema mayor de atención al cliente.

El objetivo de la automatización no es eliminar el juicio humano del proceso, sino liberarlo. Si el sistema puede indicarle al gerente general: «Los pedidos de terceros del sábado están retrasando los tiempos de entrega; debería limitar este plazo o añadir un encargado adicional», el gerente puede dedicar menos tiempo a revisar gráficos y más tiempo a gestionar el turno. Al fin y al cabo, preparar el pedido correctamente, distribuirlo adecuadamente y entregarlo a tiempo es, en sí mismo, un acto de hospitalidad, aunque el cliente nunca vea quién estuvo detrás de la cocina.

Para Law, la clave no reside en eliminar el factor humano del servicio de entrega mediante la automatización, sino en utilizar la tecnología para extender la atención y la capacidad de respuesta propias de un restaurante de servicio completo a una transacción que el equipo quizás nunca llegue a presenciar.

Una clienta que ha visitado la cafetería una vez pero ha pedido en línea seis veces sigue siendo una clienta habitual valiosa, y quiere que los sistemas de Keke la reconozcan como tal, que vean la relación completa, no solo una serie de pedidos anónimos. En su opinión, herramientas más inteligentes y datos centralizados deberían facilitar el tratamiento de los pedidos para llevar con el mismo cuidado que los pedidos en el comedor.

“El servicio a domicilio no va a desaparecer, por lo que la hostelería tiene que expandirse al mundo digital”, afirma Law.