¿Están los restaurantes saboteando su propia plantilla?

Contratar personal para un restaurante nunca ha sido fácil. Los gerentes deben lidiar con ausencias, horas punta, costos de alimentos, problemas con los clientes y todos los demás imprevistos que conlleva administrar un comedor. La contratación suele quedar relegada a un segundo plano, hasta que un restaurante se encuentra repentinamente con falta de personal y necesita a alguien, a quien sea, para cubrir su puesto.

Ahí es donde Karen Browne ve que los operadores se meten en problemas.

“Los responsables de contratación desesperados recurren a medidas desesperadas”, afirma Browne, director ejecutivo de One Off Hospitality de Chicago, el poderoso grupo detrás de establecimientos emblemáticos de la Ciudad de los Vientos como avec, The Publican, Big Star y Publican Quality Bread. “Cuando les falta personal, contratan a cualquiera. No realizan una preselección de los candidatos que poseen las cualidades necesarias para el puesto”.

Es un ciclo recurrente en los restaurantes: surge una necesidad urgente de personal, la calidad del servicio disminuye y se espera que el nuevo empleado resuelva las cosas en un entorno que ya puede estar sobrecargado de trabajo. Esto provoca rotación de personal, frustración en el equipo y que los gerentes vuelvan al punto de partida.

La respuesta de Browne no es particularmente llamativa. Consiste en ir más despacio, tener claro qué requiere realmente un puesto y crear un proceso que no desaparezca en cuanto el servicio se sature de trabajo.

Esa perspectiva surge de una combinación inusual. En One Off, Browne dirige un colectivo galardonado con nueve premios James Beard, responsable de algunos de los restaurantes más emblemáticos de Chicago. Pero antes de asumir el cargo de CEO en 2019, desarrolló su carrera profesional mucho más allá del mundo de la restauración, liderando grandes organizaciones de recursos humanos y ayudando a importantes empresas a diseñar sistemas de contratación a gran escala. En One Off, ha aplicado parte de esa misma mentalidad a un negocio donde la gestión de personas suele ser más reactiva que estratégica.

Empieza por la persona, no por el turno disponible.

El primer error, según Browne, es contratar en función de la disponibilidad inmediata en lugar de basarse en las cualidades que hacen que alguien tenga éxito en un trabajo específico.

Un restaurante debe saber qué busca antes de empezar la búsqueda. Esto puede significar calidez y seguridad en la recepción, serenidad en una línea de servicio concurrida, atención al detalle en la barra o la capacidad de mantener la cohesión del equipo durante un turno difícil. Sea cual sea el perfil requerido, los responsables del restaurante necesitan identificarlo antes de que la entrevista se reduzca a una simple pregunta sobre si el candidato puede empezar el viernes.

“Realmente hay que tomarse la píldora, bajar el ritmo, diseñar un sistema y luego trabajar en función de ese sistema”, dice Browne.

Eso no significa que cada decisión de contratación deba convertirse en un proceso corporativo interminable. De hecho, Browne cree que la rapidez es importante. Lo fundamental es actuar con intención antes de que la urgencia se apodere de la situación.

Sal de detrás de la bandeja de entrada

Para Browne, la selección de personal para restaurantes sigue siendo un proceso eminentemente humano. Las plataformas de empleo y los sistemas de seguimiento de candidatos son útiles, pero no cree que una cadena de correos electrónicos sea suficiente para convencer a los mejores candidatos.

“Esto es hospitalidad”, dice. “Si solo envías correos electrónicos, no vas a conseguir a los mejores candidatos”.

Browne sigue participando activamente en la búsqueda de candidatos de One Off y llamando personalmente a los solicitantes, sobre todo cuando alguna área de la empresa necesita personal. Este enfoque práctico tiene como objetivo, en parte, cubrir puestos, pero también marcar la pauta: el talento importa y la comunicación debe ser personal.

Los restaurantes dedican mucho tiempo a pensar en cómo hacer que los clientes se sientan bienvenidos y valorados. Browne afirma que los candidatos merecen el mismo trato. Una breve conversación telefónica puede revelar mucho más que un currículum, además de permitir que el posible empleado se haga una idea de las personas y la cultura que hay detrás de la oferta de trabajo.

Dale a la gente una razón para elegirte.

Esa oferta de trabajo también importa. Pero no si es igual que todas las demás.

Demasiados restaurantes reducen la oferta de empleo a lo básico: sueldo, horario, responsabilidades y, tal vez, una lista de requisitos. Si bien estos aspectos son importantes, Browne afirma que los responsables de los restaurantes también deben ser capaces de articular una propuesta de empleo atractiva. ¿Por qué alguien debería trabajar en este restaurante en lugar del de la esquina? ¿Qué aprenderá? ¿Con quién trabajará? ¿Qué oportunidades de desarrollo profesional podría ofrecerle?

El mismo principio se aplica a los restaurantes. Los candidatos quieren entender el trabajo en sí, pero también quieren saber a qué se incorporan.

“¿Cuál es la propuesta de empleo para esta persona?”, pregunta Browne.

Para un grupo de restaurantes como One Off, esto podría incluir la oportunidad de aprender de chefs y operadores experimentados o desarrollar habilidades en una variedad de conceptos distintos. Para otro operador, podría ser un programa de capacitación sólido, un camino hacia la gerencia, flexibilidad de horarios o simplemente un lugar de trabajo donde los empleados se sientan apoyados. La respuesta variará. Lo importante, dice, es tenerlo.

No dejes escapar a los buenos candidatos.

Los restaurantes suelen estar muy concurridos, lo que convierte la demora en la respuesta a las solicitudes de los candidatos en uno de los problemas más predecibles y autoinfligidos del sector. Un gerente llama a alguien, tiene que ocuparse de otras tareas durante el día y vuelve a contactar al candidato varios días después. Para entonces, la oportunidad puede haber desaparecido.

“Hay que hacer avanzar a los candidatos rápidamente”, dice Browne. “Llaman a alguien, luego se ocupan, luego lo dejan y luego vuelven. Esas personas se van”.

Browne afirma que el mercado laboral ha cambiado últimamente, con más talento disponible que en los últimos años. Pero eso no significa que los candidatos más cualificados se queden de brazos cruzados. Todavía tienen opciones, y el silencio transmite un mensaje claro.

Su consejo para los operadores es que aprovechen bien ese momento. Si hay empleados con un rendimiento deficiente de forma crónica en un equipo, afirma, quizás sea el momento de renovar la plantilla en lugar de mantener el statu quo. Puede ser una conversación incómoda, pero también es importante para la retención del personal. Los empleados de alto rendimiento tienden a no permanecer en entornos donde cargan constantemente con el peso de los demás.

El proceso de reclutamiento no termina con la carta de oferta.

Un proceso de contratación bien gestionado puede atraer a la persona adecuada, pero no garantiza que se quede.

La filosofía general de Browne es sencilla: "Queremos tratar a nuestros empleados mejor de lo que esperamos que ellos traten a nuestros huéspedes".

Eso se refleja en los detalles del día a día después de la contratación. ¿Recibieron la formación adecuada? ¿Les llegó su primer horario rápidamente? ¿Saben a quién acudir si tienen preguntas? ¿Los gerentes les dan seguimiento?

Browne afirma que pregunta con frecuencia a los empleados sobre su formación e incorporación, ya que esas deficiencias iniciales pueden echar por tierra incluso el mejor trabajo de reclutamiento. Alguien puede aceptar una oferta, pero si se le deja esperando información o se le asigna un turno sin apoyo, es probable que se marche rápidamente.

Los restaurantes no pueden eliminar todos los desafíos relacionados con el personal. Pero Browne señala que los operadores tienen más control del que a veces se reconocen. Los mejores sistemas de contratación no se basan en una sola oferta de empleo, una bonificación por firmar o una gestión de última hora. Se basan en expectativas claras, conversaciones sinceras, un seguimiento rápido y una experiencia laboral que justifique la elección del restaurante desde el principio.